Ondernemend leren of lerend ondernemen?

door Koen Smets en Bart Derre

Het is moeilijk succesvol ondernemen van op een onbewoond eiland, of een onherbergzame, moeilijk te bereiken bergtop zonder signaal voor je mobiele telefoon. Om met succes te ondernemen moet je permanent je vinger op de pols hebben van de wereld waarin je functioneert.  Je moet voortdurend leren wat er aan het veranderen is in die wereld, en ideeën sprokkelen over wat je beter kunt doen, of hoe je wat je doet beter kunt doen.

Want je wordt, in tegenstelling tot wat vaak wordt aangenomen, niet geboren met ondernemend vermogen. Ondernemen leer je – niet één keer, maar voortdurend. Je leert welke beslissingen, welk type van beslissingen werken in welke context, en welke minder geschikt zijn. Je leert hoe men omgaat met de goederen of diensten die je levert. Niet alleen de uiteindelijke gebruikers, maar ook al wie betrokken is bij het ontwikkelen, het maken, het verkopen, het ondersteunen of het onderhouden en wat al meer. Je leert hoe je lastige, complexe problemen uiteenrafelt en hoe je oplossingen formuleert en ermee experimenteert.

Geen wonder dus dat dit leeraspect zo belangrijk is bij het ontginnen van het ondernemend potentieel van de medewerkers in een organisatie. Learning and development levert de zuurstof die nodig is om ideeën en mogelijkheden te identificeren, te ontwikkelen en te realiseren.

En daar liggen in flink wat organisaties nogal wat kansen om dat beter en doelmatiger aan te pakken. Formele opleidingen maken uiteraard deel uit van het instrumentarium, maar de vraag is hoe goed die aansluiten bij datgene waaraan een medewerker op dat moment nood heeft.

One-size-fits-all cursussen mogen dan al geschikt zijn voor het beter leren gebruiken van softwareapplicaties of om beter bekend te worden met de voorschriften van veiligheid en gezondheid, maar om diepgaande kennis en vaardigheden te ontwikkelen zijn ze niet zo geschikt. Onderzoek wijst uit dat leer- en ontwikkelingstrajecten die op maat van de individuele medewerker plaatsvinden beter werken. Dat geldt zowel voor opleidingen die zich richten op het vergroten van domeinkennis, als voor diegene die cognitieve vaardigheden behandelen.

Het vertrekpunt is dus best het leren (learning), eerder dan het aanleren (teaching). Wanneer de drijfveer voor het leren zijn oorsprong vindt in wat de medewerker nodig heeft om zijn of haar rol beter te vervullen, is de kans veel groter dat er ook daadwerkelijk leren plaatsvindt. De leerdoelstellingen moeten dus nauw aansluiten bij de ervaring, de belangstelling, de domeinkennis en de aspiraties van de medewerker.

Zulk vraaggestuurd leren helpt ook bij het cruciale integreren van wat wordt geleerd: ondernemend gedrag put uit een grote diversiteit aan bronnen van kennis, inzichten en vaardigheden, en het is het samenspel daarvan dat ondernemingszin stimuleert. Domeinkennis en metacognitie (het leren leren) zijn daarin fundamenteel en complementair.

Vanuit dat standpunt is het goed de gangbare definitie van leren open te trekken. Het stimuleren van ondernemend gedrag is immers niet enkel een kwestie van formele opleiding. Een leertraject waarin de individuele medewerker en zijn of haar noden centraal staan, integreert conventioneel leren met multidisciplinair, ervaringsgericht leren. Er zijn ook kennis en inzichten nodig die niet aanleerbaar zijn in klasverband, maar die vooral oprijzen uit interactie met stakeholders buiten de onmiddellijke werkomgeving. Dat kunnen partijen zijn buiten de organisatie, zoals de gebruikers van de diensten of goederen die ze levert, of de leveranciers van grondstoffen of onderdelen. Het kunnen echter ook partijen binnen de organisatie zijn – collega’s in andere afdelingen. Medewerkers zijn zich vaak maar vaag bewust van de rol die anderen spelen, en van hoe hun eigen activiteit die collega’s beïnvloedt.

Wij nudgen om te leren

Bij het opzetten van leertrajecten en -processen is het een goed idee het basisprincipe van het nudgen ter harte te nemen: ‘make it easy’, maak het leren makkelijk. Vaak kan dat al beginnen bij de procedures om aan een (interne) opleiding deel te nemen. In plaats van zo’n planning een keer per jaar, typisch bij het beoordelingsgesprek, te laten plaatsvinden, schep de mogelijkheid voor medewerkers om zich op veel kortere termijn in te schrijven, en elimineer alle niet strikt noodzakelijke bureaucratie.

Maar misschien nog belangrijker is het tot stand brengen van een cultuur waarin het in vraag stellen van het status quo, experimenteren, en leren de norm zijn. Leren – formeel en informeel – en ondernemend gedrag worden op die manier nauw verweven met elkaar, zodat het antwoord op de vraag in de titel wordt: allebei.

Ook deze vorm van leren kan makkelijker worden gemaakt, door cross-functioneel samenwerken aan te moedigen, ook buiten de voor de hand liggende situaties. Schaduwtrajecten, korte presentaties (bijvoorbeeld tijdens de lunch), of het gezamenlijk oplossen van problemen zijn mechanismen die kunnen helpen bij het verwerven van essentiële inzichten die handen en voeten geven aan het ondernemend vermogen van medewerkers.

Dit hybride leren ondersteunt niet enkel het ontwikkelen van ondernemend gedrag, maar draagt ook materieel bij tot de zelfdeterminatie en het welbevinden van de medewerkers.  Die bredere waarde realiseer je echter natuurlijk niet wanneer die alleen maar handelen op aansturen van hun baas. Ze ontstaat veeleer wanneer de drijfveer van de medewerkers hun eigen initiatief is.

En dat is precies waar de taak voor de baas wél ligt: maak het makkelijk voor medewerkers om dat innerlijke initiatief om te leren ook daadwerkelijk op te volgen.

Geef een reactie